{"id":11630,"date":"2022-02-05T12:02:48","date_gmt":"2022-02-05T12:02:48","guid":{"rendered":"https:\/\/demo.goodlayers.com\/u\/confera\/businessboostup\/zoom-launches-zapps-into-video-calls-copy-2-copy\/"},"modified":"2024-02-15T14:39:25","modified_gmt":"2024-02-15T14:39:25","slug":"3-raisons-de-se-concentrer-sur-la-construction-de-la-communaute","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/rideforlife.ch\/fr\/3-raisons-de-se-concentrer-sur-la-construction-de-la-communaute\/","title":{"rendered":"Les d\u00e9fis de la communication interne et externe : de l'id\u00e9e \u00e0 la r\u00e9alisation"},"content":{"rendered":"
Dans le labyrinthe de la communication se trouve le d\u00e9fi de trouver le chemin entre la profondeur de la pens\u00e9e d'une vision et sa mise en \u0153uvre quotidienne et son int\u00e9gration dans la culture d'entreprise. Konrad Lorenz, un pionnier de la recherche moderne sur le comportement, a r\u00e9sum\u00e9 ce processus complexe en une seule phrase qui r\u00e9v\u00e8le une v\u00e9rit\u00e9 \u00e9l\u00e9mentaire pour les dirigeants : \"Penser n'est pas dire, dire n'est pas entendre, entendre n'est pas comprendre, comprendre n'est pas consentir, consentir n'est pas appliquer, appliquer n'est pas encore retenu\".<\/i>.<\/div>\r\n
\u00a0<\/div>\r\n
Dans cet article, j'essaie de mettre des mots sur la mani\u00e8re dont ces principes d'\u00e9change humain sont appliqu\u00e9s dans la pratique quotidienne du leadership et sur les mesures pratiques qui peuvent \u00eatre prises pour surmonter chacun de ces obstacles.<\/div>\r\n
\u00a0<\/div>\r\n
Penser n'est pas dire<\/b><\/div>\r\n
Une pens\u00e9e est fugace et priv\u00e9e jusqu'\u00e0 ce qu'elle soit traduite en mots. Les dirigeants sont souvent confront\u00e9s \u00e0 la t\u00e2che de traduire leurs visions internes dans un langage qui puisse \u00eatre compris et partag\u00e9 par d'autres. Mais combien de fois des id\u00e9es brillantes restent-elles lettre morte parce qu'elles ne sont jamais concr\u00e8tement pens\u00e9es jusqu'au bout, exprim\u00e9es \u00e0 voix haute et de mani\u00e8re compr\u00e9hensible ? Tout commence par la d\u00e9cision de traduire les id\u00e9es en mots clairs et de les rendre plus proches des groupes cibles. Formul\u00e9es de mani\u00e8re adapt\u00e9e aux diff\u00e9rents niveaux et emball\u00e9es dans des paquets de messages compr\u00e9hensibles.<\/div>\r\n
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Dire n'est pas entendre<\/b><\/div>\r\n
La communication n'est pas \u00e0 sens unique. Dans l'agitation de la vie professionnelle, un message peut facilement passer inaper\u00e7u. L'un des plus grands d\u00e9fis des dirigeants est de capter l'attention de leur \u00e9quipe et de leurs clients et de s'assurer que leurs messages ne sont pas seulement envoy\u00e9s, mais aussi per\u00e7us, entendus. L'important est de communiquer de mani\u00e8re claire et concise et de s'assurer que le message est transmis sans distractions ni \u00e9l\u00e9ments secondaires. Utiliser des canaux qui sont r\u00e9ellement pris en compte et utilis\u00e9s par les groupes cibles.<\/div>\r\n
\u00a0<\/div>\r\n
Entendu n'est pas compris<\/b><\/div>\r\n
\u00c9couter ne signifie pas forc\u00e9ment qu'un message est trait\u00e9 et compris. Se mettre \u00e0 la place de la personne vis\u00e9e, l'\u00e9couter activement et lui donner un feedback jouent ici un r\u00f4le d\u00e9cisif. Une collaboration \u00e9troite et des concertations r\u00e9guli\u00e8res sont indispensables pour garantir que le sens de la communication soit bien compris par les collaborateurs et les clients.<\/div>\r\n
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Comprendre n'est pas approuver<\/b><\/div>\r\n
La compr\u00e9hension ne conduit pas automatiquement \u00e0 l'approbation. Les dirigeants doivent \u00eatre pr\u00eats \u00e0 \u00e9couter les objections et \u00e0 encourager les discussions constructives. Cela implique une ouverture \u00e0 d'autres points de vue et la volont\u00e9 de poursuivre le dialogue jusqu'\u00e0 ce qu'un consensus soit atteint. Ce consensus ne devrait \u00eatre impos\u00e9 que dans les cas n\u00e9cessaires par une d\u00e9cision hi\u00e9rarchiquement fond\u00e9e, puis justifi\u00e9e de mani\u00e8re plausible en cons\u00e9quence.<\/div>\r\n
\u00a0<\/div>\r\n
Le consensus n'est pas appliqu\u00e9<\/b><\/div>\r\n
Un consensus en th\u00e9orie est un bon d\u00e9but, mais la pratique est la pierre de touche de l'intention. L'inspiration et la motivation d'une \u00e9quipe \u00e0 mettre r\u00e9ellement en \u0153uvre de nouvelles politiques ou strat\u00e9gies sont le produit final d'une cha\u00eene de compr\u00e9hension et d'approbation - une \u00e9tape qui n\u00e9cessite un leadership pour s'assurer que les accords se traduisent en actions.<\/div>\r\n
\u00a0<\/div>\r\n
Appliqu\u00e9 n'est pas encore retenu<\/b><\/div>\r\n
Enfin, l'int\u00e9gration durable de nouvelles pratiques dans le travail quotidien est l'un des plus grands obstacles au changement. Il ne suffit pas d'appliquer un changement une fois pour toutes, il faut qu'il fasse partie de la culture de l'entreprise. Pour cela, il est n\u00e9cessaire de remettre en question les croyances et les habitudes et d'\u00e9tablir un changement durable gr\u00e2ce \u00e0 un encouragement et un soutien continus.<\/div>\r\n
\u00a0<\/div>\r\n
\u00c9tudes de cas et exemples<\/b><\/div>\r\n
Une entreprise connue souhaitait introduire une nouvelle application commerciale bas\u00e9e sur un logiciel moderne afin d'am\u00e9liorer les processus internes. Bien que la direction ait clairement communiqu\u00e9 sur la nouvelle solution et form\u00e9 les collaborateurs, le logiciel n'a pas \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9 efficacement. Pourquoi cela n'a-t-il pas fonctionn\u00e9 ? Les employ\u00e9s n'avaient pas compris la n\u00e9cessit\u00e9 du changement et ne voyaient aucun avantage personnel \u00e0 modifier leur m\u00e9thode de travail habituelle.<\/div>\r\n
Cet exemple illustre la pertinence de la citation de Lorenz dans une situation r\u00e9elle. Une communication claire, une compr\u00e9hension des besoins individuels et un feedback continu sont essentiels pour combler l'\u00e9cart entre 'accepter' et 'mettre en \u0153uvre'.<\/div>\r\n
\u00a0<\/div>\r\n
Conclusion<\/b><\/div>\r\n
Le parcours d'une id\u00e9e, de sa naissance dans l'esprit d'un dirigeant \u00e0 sa mise en \u0153uvre \u00e0 long terme et \u00e0 son int\u00e9gration, en passant par sa transmission linguistique, est complexe et multidimensionnel. Le processus exige non seulement une clart\u00e9 communicative, mais aussi de l'empathie, de la patience et de l'engagement \u00e0 tous les niveaux de la hi\u00e9rarchie de l'entreprise.<\/div>\r\n
Toutefois, un engagement actif et un dialogue continu permettent de garantir que le passage des id\u00e9es \"pens\u00e9es\" aux pratiques \"v\u00e9cues\" ne soit pas vain. Les sages paroles de Konrad Lorenz offrent aux dirigeants un cadre leur permettant de naviguer entre les multiples niveaux de communication et de r\u00e9aliser la transformation des id\u00e9es en solutions appliqu\u00e9es de mani\u00e8re durable. Dans le monde des affaires en constante \u00e9volution d'aujourd'hui, il s'agit peut-\u00eatre de la comp\u00e9tence la plus importante que les dirigeants doivent d\u00e9velopper pour assurer le succ\u00e8s durable de leurs organisations.<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Im Labyrinth der Kommunikation liegt die Herausforderung, den Weg von der gedanklichen Tiefe einer Vision bis hin zur allt\u00e4glichen Umsetzung und Integration in die Unternehmenskultur zu finden. Konrad Lorenz, ein Pionier der modernen Verhaltensforschung, hat diesen komplexen Prozess in einem einzigen Satz zusammengefasst, der eine elementare Wahrheit f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte offenbart: «Gedacht ist nicht gesagt, gesagt […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":14386,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[117,132,121,131,129],"class_list":["post-11630","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-unkategorisiert","tag-coaching","tag-performance","tag-strategien","tag-team-spirit","tag-training"],"aioseo_notices":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/rideforlife.ch\/wp-content\/uploads\/2020\/10\/process_of_effective_communication.jpg","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/rideforlife.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/11630","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/rideforlife.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/rideforlife.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/rideforlife.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/rideforlife.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=11630"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/rideforlife.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/11630\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":14721,"href":"https:\/\/rideforlife.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/11630\/revisions\/14721"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/rideforlife.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/14386"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/rideforlife.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=11630"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/rideforlife.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=11630"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/rideforlife.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=11630"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}